روایتی عینی و راهبردی از سه دوره سرپرستی در نهادهای اقتصادی؛ آنچه در کتاب‌های مدیریت نمی‌نویسند
نوشتن این یادداشت نه از سر تفنن، بلکه حاصل تجربه‌ای زیسته و شخصی است؛ سه مقطع سرپرستی که هر یک به‌گونه‌ای خاص آموزنده و در عین حال پرفشار بود. از سرپرستی در شرکت توسعه سرمایه‌گذاری مرآت کیش (وابسته به صندوق بازنشستگی کارکنان فولاد) که تلخ‌ترین و البته پرمغزترین تجربه من بود، تا تجربه‌ای کوتاه در شرکت پشتیبانی مخازن پارس و دوره‌ای دیگر در شرکت سفرکارت ملی (ذیل مجموعه صبا آتیه). در هر سه مورد، مواجهه با مسئولیت‌های سنگین در سایه‌ی اختیارات محدود، چالش‌ها و الزامات خاصی را پیش رویم گذاشت که اکنون تلاش می‌کنم آن را با نگاهی تحلیلی و کاربردی پیش روی دیگر مدیران و کارشناسان بگذارم.
مقدمه:
دوره سرپرستی در مدیریت سازمانی یک وضعیت خاص و میان‌مرحله‌ای است که معمولاً در بزنگاه‌های مهم، گذار از مدیریت پیشین یا دوران عدم قطعیت سازمانی پدید می‌آید. این دوره می‌تواند آغاز یک تحول، یا به عکس، مقدمه‌ای برای توقف و فرسایش مدیریتی باشد؛ بستگی دارد که چگونه با آن مواجه شویم و چه رویکردی اتخاذ کنیم.
۱. سرپرستی؛ شرایط انتصاب و زمینه‌های فورس ماژور
سرپرستی معمولاً در یکی از شرایط زیر اتفاق می‌افتد:
- استعفا یا عزل مدیرعامل پیشین
- پایان دوره‌ی رسمی مدیریت بدون معرفی مدیر جدید
- اختلاف در هیأت مدیره بر سر فرد جایگزین
- یا گاه در شرایط بحرانی یا ویژه، برای تصمیم‌گیری فوری در سازمان
در چنین شرایطی، انتخاب سرپرست به‌عنوان راهکاری موقت، اطمینان‌بخش و کم‌هزینه، در دستور کار هیأت مدیره یا مقام بالادستی قرار می‌گیرد. اما این موقت‌بودن خود آغازگر مشکلات و تضادهایی است که باید از همان ابتدا برای آن‌ها تدبیر کرد.
۲. الزامات توافق اولیه با مقام منصوب‌کننده
یکی از مهم‌ترین و اغلب مغفول‌ترین موضوعات در آغاز دوره سرپرستی، گفت‌وگوی صریح و مکتوب میان سرپرست و مقام منصوب‌کننده است. این توافق می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
- افق زمانی روشن: بدانید قرار است چند ماه سرپرست باشید و آیا گزینه قطعی هم هستید یا نه.
- اختیارات مشخص: آیا می‌توانید مدیر جدید منصوب کنید؟ امضای چک دارید؟ دسترسی به سیستم‌های کلان اداری یا مالی دارید؟
- نحوه تعامل با مدیر قبلی: در مواردی که هنوز امضاهای رسمی یا حقوقی با مدیر سابق است، چه سازوکاری پیش‌بینی می‌شود؟
- پشتیبانی در هیأت مدیره: اگر رای ندارید، آیا امکان دعوت از شما در جلسات هست؟ چه کسی حامی شما خواهد بود؟
بی‌توجهی به این توافقات، باعث می‌شود سرپرست درگیر فرسایش، بی‌اعتمادی و گاه تحقیر ساختاری شود. در تجربه من، در دوره مرآت کیش، اگرچه حکم سرپرستی داشتم اما با مقام بالادست به‌طور شفاف بر بودجه، اهداف سالانه و حتی خطوط قرمز مالی توافق کرده بودم. همین امر زمینه‌ساز موفقیت برنامه‌ریزی و تحقق زودهنگام اهداف شد.
۳. اختیارات سرپرست؛ حقیقت یا توهم؟
سرپرست در ظاهر جای مدیرعامل می‌نشیند اما در عمل، با مجموعه‌ای از محدودیت‌ها روبروست:
- امضای رسمی در روزنامه رسمی ندارد، لذا در برخی پرونده‌های حقوقی یا مالی، هنوز باید از مدیر پیشین استفاده شود.
- در بسیاری از موارد، امضای چک‌ها و اسناد مالی باید توسط مدیر قبلی انجام شود. همین موضوع ابزاری برای کنترل یا حتی باج‌گیری توسط مدیران سابق فراهم می‌کند.
- عدم داشتن رأی در هیأت مدیره به معنای نداشتن قدرت تصمیم‌گیری است. این نقیصه می‌تواند به نوعی «رهاشدگی سازمانی» منجر شود.
در چنین شرایطی، هنرمندی سرپرست در مدیریت بحران، اجماع‌سازی، تعامل با منابع انسانی و ایجاد فضای مشارکتی اهمیت دوچندان می‌یابد.
۴. برنامه‌ریزی در سرپرستی؛ ممکن اما با احتیاط
تصور رایج این است که سرپرست نمی‌تواند برنامه‌ریزی کند چون آینده‌اش نامعلوم است. اما در تجربه من، خلاف این تصور ثابت شد. در شرکت مرآت، در همان شش ماه سرپرستی:
- شرکت را از زیان‌دهی خارج کردم
- بودجه پیش‌بینی‌شده کل سال را تا پایان خرداد محقق کردم
- زیرساخت‌های اساسی را بازسازی و مستندسازی کردم
یعنی نشان دادم که سرپرستی می‌تواند دوره اقدام باشد، نه انتظار. اما البته احتیاط‌هایی باید لحاظ شود:
- وارد تعهدات بلندمدت نشوید مگر با پوشش حقوقی کافی
- استخدام‌ها و تغییرات ساختاری را با دقت بیشتری انجام دهید
- اسناد را حتما به‌روز نگه دارید و در مسیر شفافیت عمل کنید
۵. مدیریت در هیأت مدیره بدون حق رأی
یکی از سخت‌ترین بخش‌های سرپرستی، حضور در هیأت مدیره بدون داشتن رأی است. در این شرایط:
- قدرت چانه‌زنی سرپرست بسیار پایین است و حتی ممکن است به‌عنوان یک کارگزار اجرایی صرف نگریسته شود
- سرپرست باید با مهارت‌های نرم، از جمله اقناع، دیپلماسی و استدلال فنی، نظر هیأت مدیره را به‌سمت منافع سازمانی سوق دهد
گاهی الزامات هیأت مدیره با سلیقه مدیریتی سرپرست همخوان نیست. این‌جاست که اگر سرپرست تجربه، تحلیل و زبان تعامل نداشته باشد، یا خود را درگیر تعارض کند یا قربانی آن شود.
در تجربه من، بهترین رویکرد این بود که:
- بر تحلیل‌های دقیق و گزارش‌های مستند تکیه کنم
- از ظرفیت مشاوران مورد اعتماد هیأت مدیره برای اثرگذاری بهره بگیرم
- و حتی گاهی با پذیرفتن برخی خواسته‌ها، حمایت‌هایی برای تصمیمات مهم‌تر کسب کنم
۶. ارتباط با کارکنان در دوره سرپرستی
کارکنان سازمان، بیش از هر کس دیگری وضعیت معلق بودن سرپرست را درک می‌کنند. اگر حس کنند که او موقت و بی‌اختیار است، انگیزه‌هایشان کاهش می‌یابد و بی‌ثباتی در عملکرد پدید می‌آید. بنابراین:
- سرپرست باید با قاطعیت و شفافیت ظاهر شود، ولو این که اختیاراتش محدود باشد
- ارتباط مداوم با کارکنان، جلسات رودررو و اقناع مستمر بسیار حیاتی است
در شرکت سفرکارت ملی، در دوره‌ای که سرپرست بودم، با همین روش توانستم اعتماد نسبی کارکنان را جلب کنم و فضا را از حالت انتظاری خارج کنم.
۷. خروج از سرپرستی؛ موفق یا مغلوب؟
در نهایت، دوره سرپرستی به دو صورت تمام می‌شود:
- یا به انتصاب رسمی مدیرعامل جدید منتهی می‌شود (که گاه خود سرپرست است)
- یا با کنار گذاشتن سرپرست و انتصاب شخص دیگری
در هر دو حالت، آنچه باقی می‌ماند، عملکرد عینی شما در دوران سرپرستی است. حتی اگر مدیرعامل نشوید، اگر:
- عملکرد مثبت و مستند داشته باشید
- شفاف، اخلاق‌مدار و مسئولیت‌پذیر عمل کرده باشید
نه‌تنها اعتبار حرفه‌ای‌تان حفظ خواهد شد بلکه در موقعیت‌های بعدی نیز بر سر زبان‌ها خواهید بود.
نتیجه‌گیری
دوره سرپرستی اگرچه نامطمئن، بی‌ثبات و از جهاتی دشوار است، اما فرصتی است برای آزمون هنر مدیریت بدون تکیه بر قدرت حقوقی. سرپرست موفق کسی است که:
- از ابتدا با مقام منصوب‌کننده به توافق روشن برسد
- با احتیاط ولی فعالانه برنامه‌ریزی کند
- ظرفیت اثرگذاری بدون رأی را بشناسد
- با کارکنان رابطه‌ای اعتمادمحور بسازد
- و مهم‌تر از همه، کاری کند که پس از او، آثار مثبتش باقی بماند
تجربه‌ی من در سه مقطع سرپرستی، به‌ویژه در صندوق فولاد، نشان داد که سرپرستی می‌تواند تلخ باشد، اما اگر با اندیشه و تدبیر طی شود، می‌تواند سکوی پرش باشد؛ چه به‌سوی مدیریت رسمی، چه به‌سوی بلوغ حرفه‌ای.
مرتضی سبحانی‌نیا ، مدیر مسئول اکونور روزنامه انرژی
دیدگاهها