یادداشت چهارم از مجموعه «شش درس برای یک صندلی»
مرد میدان یا تدارکات‌چی قدرت؟
کنش‌های تعاملی و بازی‌های درون هیأت‌مدیره
(از هنر مذاکره با مدیرعامل تا مدیریت اختلافات و محافظت از منافع شرکت)
نویسنده: مرتضی سبحانی‌نیا
مدیر یا مهره؟ نقش فردی در ساختار هیأت‌مدیره
وقتی برای اولین‌بار وارد جلسه هیأت‌مدیره شدم، بیشتر از آنکه احساس قدرت کنم، نوعی سردرگمی داشتم. ساختاری که بر روی کاغذ به‌عنوان رکن ناظر و تصمیم‌گیر شرکت معرفی می‌شود، در واقعیت بیشتر شبیه به یک صحنه بازی قدرت بود. در این میدان، جایگاه هر کس را نه شرح وظایف و اساسنامه، بلکه شبکه روابط، سابقه قبلی، و درک او از قدرت تعیین می‌کرد.
شاید یکی از مهم‌ترین اشتباهاتی که مدیران تازه‌وارد مرتکب می‌شوند، فرض نقش راهبردی و مستقل برای خود است. اما در عمل، بسیاری از تصمیم‌ها یا قبل از جلسه بسته شده‌اند یا اصلاً خارج از جلسه رقم می‌خورند. عضو هیأت‌مدیره بودن، اگر بدون تحلیل فضای قدرت و درک تعادل نیروها باشد، می‌تواند تنها نقشی نمایشی برای مشروعیت‌بخشی به تصمیمات دیگران باشد.
بازی قدرت در هیأت‌مدیره
در بیشتر شرکت‌ها، حتی در بخش دولتی یا شبه‌دولتی، هیأت‌مدیره میدان رقابت نیروهای پنهان و آشکار است. ائتلاف‌ها، لابی‌های خاموش، و اقلیت‌های پرنفوذ، ساختار تصمیم‌گیری را پیچیده‌تر می‌کنند. در تجربه‌ای فرضی، عضوی از هیأت‌مدیره با سابقه‌ای طولانی در نهادهای حاکمیتی، حتی بدون اظهار نظر رسمی، تنها با بالا بردن ابرو یا نگاهی معنادار، تصمیم جلسه را تحت تأثیر قرار می‌داد.
بازی قدرت در این جلسات نه با فریاد، بلکه با سکوت، با حذف ناگفته‌ها، و با ترتیب نشستن در میز جلسه رقم می‌خورد. تحلیل این رفتارها، برای هر عضو تازه‌کار، نیازمند آموختن زبان پنهان هیأت‌مدیره است؛ زبانی که در آن جمله‌ها مهم نیستند، بلکه زمان گفتن، مکان گفتن، و حتی نگفتن اهمیت دارد.
تعامل با مدیرعامل؛ از تقابل تا تفاهم
رابطه هیأت‌مدیره با مدیرعامل، رابطه‌ای حساس و مرزی است. مدیرعامل در عمل صاحب اجراست، اما این اجرا بدون نظارت و جهت‌دهی هیأت‌مدیره می‌تواند به انحراف، یا حتی سوءاستفاده بینجامد. در یک سناریوی فرضی، مدیرعامل با بهره‌گیری از عدم تسلط حقوقی اعضای هیأت‌مدیره، قراردادهایی تنظیم می‌کرد که منافع آتی شرکت را تهدید می‌کرد، بی‌آنکه در ظاهر تخلفی صورت گیرد.
در چنین شرایطی، تعامل مؤثر با مدیرعامل، نه از موضع تقابل و تنش، بلکه با گفت‌وگوی دقیق، تحلیل داده‌محور، و پیگیری مستمر امکان‌پذیر است. مدیرعامل باید احساس کند که با نهاد ناظری مسئول و حرفه‌ای روبه‌روست، نه یک هیأت‌مدیره تزیینی یا پرخاشگر.
هنر مذاکره در سایه قانون
جلسات هیأت‌مدیره، به‌ویژه در بزنگاه‌های تصمیم‌گیری، صحنه‌ای برای تمرین هنر گفت‌وگوست. سکوت استراتژیک، گشودن بحث در لحظه مناسب، طرح سوال به‌جای اظهار نظر، و ارجاع به مستندات قانونی، تکنیک‌هایی هستند که عضو هوشمند هیأت‌مدیره باید آن‌ها را بیاموزد.
در مثالی دیگر، عضوی که هیچ‌گاه مخالفت علنی نمی‌کرد، در یک جلسه کلیدی با ارجاع به بند خاصی از اساسنامه و یک نامه قدیمی، مسیر تصویب پروژه‌ای پرهزینه را متوقف کرد. این رفتار نه از قدرت شخصی، بلکه از هوش قانونی و زمان‌شناسی نشأت می‌گیرد.
حل اختلافات و مهار تعارض
هیأت‌مدیره موفق، لزوماً هیأتی بدون اختلاف نیست. برعکس، وجود دیدگاه‌های متفاوت می‌تواند ضامن پویایی تصمیم‌ها باشد، به شرط آنکه تعارض به دشمنی تبدیل نشود. یکی از کلیدی‌ترین مهارت‌ها، تفکیک اختلاف حرفه‌ای از تقابل شخصی است.
در مثالی فرضی، اختلاف بر سر سرمایه‌گذاری در حوزه جدیدی، دو عضو را در تقابل مستقیم قرار داد. اما یکی از اعضا، با طرح پیشنهاد تشکیل کمیته بررسی مشترک و دعوت از یک مشاور بی‌طرف، توانست گفت‌وگو را از مسیر تنش خارج کرده و به نتیجه‌ای مبتنی بر داده سوق دهد.
پاسداری از منافع شرکت، نه اشخاص
در بسیاری موارد، وفاداری‌های شخصی، جناحی یا حتی سازمانی، اعضای هیأت‌مدیره را به سمتی می‌برد که منافع شرکت قربانی می‌شود. در یک مثال فرضی، یکی از اعضا به خاطر وابستگی به یک نهاد تأمین مالی، بارها از پروژه‌ای ناکارآمد حمایت می‌کرد.
در چنین مواقعی، شجاعت در ثبت مخالفت، اصرار بر بررسی مستقل و مستند، و استفاده از ابزار صورتجلسه برای مستندسازی نگرانی‌ها، کلیدی است. این کار ممکن است موجب نارضایتی برخی شود، اما در بلندمدت، اعتبار فرد و سلامت شرکت را حفظ می‌کند.
هیأت‌مدیره، باشگاه تصمیم‌سازی یا میدان حذف؟
رفتارشناسی اعضای هیأت‌مدیره نشان می‌دهد که گاه جلسات به جای اتخاذ تصمیم، به میدان حذف و قدرت‌نمایی تبدیل می‌شود. از حذف ناخواسته اطلاعات تا تحقیر افراد در قالب نقد، این فضاها می‌توانند استعدادها را خفه و کیفیت تصمیم‌گیری را کاهش دهند.
مرز سلامت تعامل در هیأت‌مدیره، در گروی وجود دبیرخانه حرفه‌ای، نظام‌نامه رفتاری روشن، و پایبندی به ادب سازمانی است. اگر این‌ها نباشد، صندلی هیأت‌مدیره به جایگاه انزوا یا ابزار سرکوب تبدیل خواهد شد.
جمع‌بندی و پیام به مدیران جوان
اگر روزی بر روی صندلی هیأت‌مدیره نشستی، آماده باش برای تنها ماندن، برای تصمیم‌های سخت، و برای مواجهه با بازی‌هایی که نامشان تعامل است اما در دلشان رقابت و حذف نهفته. این صندلی، جایگاه درک تعادل است نه نمایش قدرت.
تو اگر بخواهی، می‌توانی مؤثر باشی. نه با فریاد، نه با نمایش، بلکه با حضور مستمر، مطالعه عمیق، گوش دادن حرفه‌ای، و تکیه بر اصول. صندلی تو، اگرچه لرزان و در آستانه پرتگاه است، اما اگر بدانی برای چه نشسته‌ای، از آن می‌توان پلی ساخت برای آینده‌ای بهتر.
پایان بخش چهارم.
دیدگاهها