نویسنده: مرتضی سبحانی‌نیا
مقدمه
مدیریت، در تصور عمومی، اغلب با حل مسائل و عبور از بحران‌ها گره خورده است. مدیر موفق کسی است که در لحظه‌های حساس تصمیم می‌گیرد، امور را از بن‌بست نجات می‌دهد و وضعیت را از آشفتگی به سامان می‌رساند. اما آن‌چه در این تصویر عام غایب است، کیفیت و شیوه حل مسأله است؛ اینکه «حل مسأله» چگونه تعریف می‌شود، با چه مبنایی شکل می‌گیرد، و تبعات آن چه کسانی را و در چه زمانی درگیر می‌کند. در بسیاری از ساختارهای مدیریتی، به‌ویژه در نهادهای دولتی یا خصولتی، نوعی نگاه سطحی و فوری‌نگر به حل مسأله رواج دارد که بیشتر به پاک کردن صورت مسأله، انتقال هزینه‌ها به دیگران، یا ساده‌سازی خطرناک مسائل پیچیده منجر می‌شود. این یادداشت، کوششی است برای واکاوی این رفتار رایج، و بازگشت به اصول علمی و اخلاقی مدیریت، با تکیه بر تجربه‌ها و آموزه‌های معتبر جهانی و ایرانی.
مسأله‌محوری بدون مسأله‌شناسی، خطای بنیادین مدیریت
نخستین خطای بسیاری از مدیران در مواجهه با بحران‌ها، تصور حل سریع مسأله بدون ورود به شناخت دقیق آن است. «مسأله‌محوری» در نگاه علمی، به‌معنای تمرکز فعالانه و تحلیلی بر منشأ مشکل، روابط علّی آن، ذی‌نفعان، و پیامدهای احتمالی راه‌حل‌هاست. اما در عمل، این مفهوم تقلیل می‌یابد به نوعی «تسکین اضطراری»، مانند بستن یک زخم عمیق با چسب زخم. این خطا گاه از کم‌حوصلگی در برابر پیچیدگی‌ها ناشی می‌شود، و گاه از ترس مدیر از شفاف شدن ناکارآمدی یا پیامدهای تصمیم پیشین. به‌جای حل مسأله، صورت مسأله حذف می‌شود؛ یا با اقداماتی نمایشی، حل موقت و کاذب نمایش داده می‌شود. چنین مدیریت‌هایی بحران را به آینده حواله می‌کنند، و در بهترین حالت، آن را به نسل بعدی مدیران انتقال می‌دهند. مدیریت اگر قرار است معنای واقعی خود را بازیابد، باید با جسارت، به جای فرار از فهم مسأله، آن را بشکافد و بپذیرد که گاهی، دانستن بهتر از اقدام کردن است.
حل مسأله با هزینه دیگران: انتقال بی‌عدالتی در زنجیره مدیریت
از شایع‌ترین انحراف‌های مدیریتی در حل مسائل، انتقال تبعات تصمیم‌های ناقص به لایه‌های پایین‌تر سازمان است. مدیر ارشد، برای حفظ وجهه خود، یا اجتناب از پذیرش خطا، راه‌حل‌هایی را برمی‌گزیند که هزینه آن متوجه مدیران میانی یا صف می‌شود. آنان که درگیر اجرا هستند، باید تصمیمی را که در آن نقشی نداشته‌اند، پاسخگو باشند. این انتقال بار، نه‌تنها از نظر اخلاقی ناعادلانه است، بلکه سازمان را از درون دچار بی‌اعتمادی و دل‌زدگی می‌کند. افراد باهوش در بدنه سازمان، این تحمیل‌ها را به‌خوبی تشخیص می‌دهند و یا منفعل می‌شوند، یا در پی یافتن راه‌های فرار از مسئولیت می‌روند. در این‌جا سازمان نه با مسأله، بلکه با زنجیره‌ای از پنهان‌کاری، دروغ، و فرار از مسئولیت مواجه است. مدیریت مؤثر، مسئولیت‌پذیر است؛ و مسئولیت‌پذیری، پیش از هر چیز، یعنی نپذیرفتن راه‌حل‌هایی که بهای‌شان را دیگران باید بپردازند.
قهرمان بازی در مدیریت: بلای عشق به سخنرانی ، بی‌نیاز از شنیدن
بسیاری از مدیران در دام این توهم گرفتار می‌شوند که باید پاسخ همه چیز را بدانند، تصمیم همه مسائل را خود بگیرند، و در هر پروژه‌ای نقش قهرمان اصلی را بازی کنند. این توهم، آنان را به نوعی «عشق به گفتن» و نفرت از شنیدن سوق می‌دهد. مدیر خوب، از نظر این افراد، کسی است که مقتدرانه نظر بدهد، بی‌تأمل تصمیم بگیرد، و دیگران را با خود همراه کند. اما تجربه جهانی و نظریه‌های نوین رهبری سازمانی، حکایت دیگری دارند: قدرت شنیدن، هنر پرسیدن، و تواضع در برابر دانایی جمعی، مؤلفه‌های اساسی مدیریت اثربخش‌اند. اگر مدیری نمی‌تواند در برابر یک منتقد بنشیند و بی‌واسطه و بی‌دفاع گوش دهد، مدیریت او بر مبنای دانایی نیست؛ بلکه بر پایه ترس از نقد و نیاز به تحسین بنا شده است. مدیرانی که جرئت پرسیدن ندارند، دیر یا زود قربانی دانستن‌های نادرست خود خواهند شد.
خطر بازتولید فساد با بازسازی راه‌های رفته
یکی از مهم‌ترین و مغفول‌ترین راه‌های اصلاح در مدیریت، بررسی مسیرهای طی‌شده و تجربه‌های پیشین است. اما این بررسی، اگر سطحی و غیرانتقادی باشد، می‌تواند خود زمینه‌ساز تداوم فساد گردد. در برخی سازمان‌ها، راه‌های نادرست و پرهزینه‌ای که در گذشته توسط مدیران میانی فاسد یا رانت‌جو طی شده، بعدها به‌عنوان «راه‌حل پیشنهادی» از سوی همان افراد به مدیران جدید ارائه می‌شود. این پیشنهادها، در ظاهر، «راه آزموده‌شده» هستند، اما در واقع تلاشی‌اند برای خریدن زمان و ادامه همان ساختار فسادآلود. خطر بزرگ آنجاست که مدیران ارشد، بی‌آن‌که بو ببرند، به تکرار همان مسیرهایی کشانده شوند که ریشه بحران‌ها بوده‌اند.
یکی از پدیده‌های نگران‌کننده در سازمان‌ها، بازگشت پنهان فساد از طریق پیشنهادهای به‌ظاهر عقلانی و مستدل است. مدیرانی که در دوره‌های گذشته، عامل اصلی انحرافات و هزینه‌های سنگین بوده‌اند، با تغییر مدیران ارشد، گاه خود را مشاوران امین و مجرب جا می‌زنند و همان مسیرهای نادرست را با عنوان «الگوی موفق جدید» بازتولید می‌کنند. این رفتار، در حقیقت خریدن زمان برای استمرار فساد است؛ با ظاهری قانونی، مستند و حتی فنی. مدیران ارشد باید نسبت به این پیشنهادها حساس و دقیق باشند. هر راه‌حلی که به‌جای گشودن افق‌های جدید، در پی تثبیت ساختارهای پرهزینه پیشین است، باید زیر ذره‌بین نقد قرار گیرد. بازنگری در گذشته، وظیفه‌ای مستمر است؛ نه برای تکرار آن، بلکه برای عبور از آن.
بازگشت به فهم، بازسازی اعتماد
در نهایت، مدیریت موفق در گرو بازگشت به فهم است، نه در گرو اقدام‌های پر سر و صدا. فهم دقیق مسأله، شنیدن صدای منتقدان، پذیرش مسئولیت، و شجاعت بازنگری در مسیرهای رفته، اصولی‌اند که مدیریت را از بحران‌زایی به سمت اعتمادسازی و پایداری می‌برند. اگر مدیران ما به‌جای حذف صورت‌مسأله‌ها، به درک عمیق آن‌ها روی آورند؛ اگر به‌جای قهرمان‌نمایی، نقش تسهیل‌گر دانایی جمعی را بپذیرند؛ و اگر به‌جای اعتماد به مسیرهای آلوده گذشته، از آن‌ها عبور کنند، آنگاه می‌توان امید داشت که مدیریت، نه تنها مسأله را حل کند، بلکه سازمان را از ریشه اصلاح نماید.
مدیریت صرفاً هنر تصمیم‌گیری نیست، بلکه توان تشخیص، پذیرش، و بازسازی مسیر نیز هست. مدیرانی که تنها به دنبال راه‌حل‌های فوری، حذف بحران‌ها از دید ناظران و تثبیت چهره‌ای قهرمانانه هستند، نه‌تنها مسأله‌گشا نیستند، بلکه زمینه‌ساز بحران‌های بعدی خواهند شد. مدیریت واقعی یعنی درک عمیق از مسئله، استفاده از دانش تخصصی، بهره‌گیری از مشورت‌های متنوع، و پذیرش مسئولیت در برابر تصمیمات. آن‌کس که نمی‌ترسد از اینکه اشتباه کند، اما از تکرار اشتباه می‌پرهیزد، همان است که سازمان را به آینده‌ای امن‌تر می‌برد. تنها با چنین مدیریتی می‌توان از چرخه‌ی بحران‌های تکرارشونده عبور کرد و به سمت بلوغ نهادی و توسعه پایدار حرکت نمود.
سازمان‌هایی که به گذشته خود می‌اندیشند، اما در آن متوقف نمی‌مانند، می‌توانند آینده را از شر بحران‌های تکرارشونده نجات دهند. این تنها با مدیریت دانا، اخلاق‌گرا، و مشارکت‌جو ممکن است؛ مدیریتی که در آن، فهم، جای شعار را بگیرد.
دیدگاهها