به قلم: مرتضی سبحانی‌نیا، مدیرعامل سابق شرکت توسعه سرمایه‌گذاری راهبرد مرآت کیش
مقدمه
در بسیاری از مجموعه‌های اقتصادی دولتی، پدیده‌ای تحت عنوان «شرکت‌های ماموریتی» مشاهده می‌شود. این شرکت‌ها که عمدتاً با هدف ارائه خدمات رفاهی، تشریفاتی یا پوشاندن هزینه‌های غیرتجاری ایجاد می‌شوند، در ساختار خود از منطق اقتصادی و اصول قانون تجارت فاصله دارند. در ظاهر قرار است که این شرکت‌ها بار عملیاتی یا هزینه‌ای شرکت مادر را سبک کنند؛ اما در عمل، اغلب به نهادهای زیان‌ساز، سربار و بی‌اثر تبدیل می‌شوند. این یادداشت، بر پایه تجربه شخصی‌ام در مدیریت یکی از همین شرکت‌ها – شرکت توسعه سرمایه‌گذاری راهبرد مرآت کیش – نوشته شده و می‌کوشد با تحلیلی عمیق از خطاها، تهدیدها و نقاط قوت مسیر اصلاحی طی‌شده، راهنمایی کاربردی برای مدیران جوان در ساختارهای مشابه ارائه دهد.
بخش اول: چیستی شرکت‌های ماموریتی
شرکت‌های ماموریتی معمولاً از دل نیازهای غیرتجاری سازمان‌های مادر متولد می‌شوند؛ نیازهایی که گاهی رنگ و بوی سیاست‌گذاری رفاهی دارند و گاه ناشی از ناکارآمدی یا فقدان چابکی در ساختار مادر هستند. این شرکت‌ها برای انجام ماموریت‌هایی چون خدمات رفاهی، اقامتی، تشریفاتی یا فرهنگی ایجاد می‌شوند، اما در بسیاری موارد، بدون مدل کسب‌وکار پایدار، بدون درآمدزایی واقعی و گاه صرفاً برای «خروج هزینه» از ترازنامه شرکت اصلی عمل می‌کنند.
از منظر قانون تجارت، اساساً نمی‌توان برای یک شرکت، هدفی جز سودآوری تعریف کرد. اگرچه ارائه خدمات نیز می‌تواند یک هدف باشد، اما این هدف باید با اصول تجاری و تراز درآمد و هزینه هماهنگ باشد. لذا شکل‌گیری شرکت‌های زیان‌ده صرفاً با تکیه بر ماموریت، به نوعی دور زدن الزامات قانونی و نشانه‌ای از فقدان بلوغ در سیاست‌گذاری کلان مالی است.
بخش دوم: روایت مرآت کیش؛ از بحرانی تا بازسازی
شرکت توسعه سرمایه‌گذاری راهبرد مرآت کیش در دهه ۷۰ با هدف ارائه خدمات رفاهی به نزدیک به ۹۰ هزار خانوار بازنشسته تحت پوشش صندوق بازنشستگی فولاد تأسیس شد. اما سال‌ها پس از تأسیس، این شرکت نه تنها از مسیر خدمت‌رسانی اثربخش منحرف شده بود، بلکه به نهادی کاملاً ناکارآمد و زیان‌ده تبدیل شده بود:
۱. ساختار سازمانی ناکارآمد: در ستاد تهران بیش از ۴۰ نفر نیروی انسانی حضور داشتند، بدون آنکه نسبت منطقی با حجم فعالیت‌ها و درآمد شرکت داشته باشند.
۲. اتکای کامل به یک منبع درآمد: درآمد شرکت تنها از محل بهره‌برداری از هتل مرآت مشهد تأمین می‌شد و سایر زیرمجموعه‌ها، از این منبع ارتزاق می‌کردند.
۳. زیرساخت‌های فرسوده و بلااستفاده: هتل گاجره دیزین با مزیت‌هایی چون موقعیت کوهستانی و وسعت ۱۲ هکتاری، به‌دلیل تخریب در سال ۱۳۹۲ و نبود سرمایه‌گذاری، با تنها ۲۰ درصد ظرفیت فعالیت می‌کرد.
۴. دارایی‌های بلااستفاده: مجموعه اسپادانا در کیش نیز به‌دلیل مشکلات حقوقی و عدم امکان مداخله شرکت در طرح‌های توسعه‌ای، عملاً از چرخه درآمد خارج شده بود.
بخش سوم: اقدامات اصلاحی و بازمهندسی ساختار
ورود اینجانب به عنوان مدیرعامل، مصادف بود با دوره‌ای از بحران شدید در شرکت. اما باور داشتم که حتی شرکت‌های ماموریتی نیز می‌توانند بر پایه منطق تجاری اصلاح شوند. مهم‌ترین اقدامات به شرح زیر انجام شد:
۱. تعدیل نیروی انسانی مازاد: با توافق خود مدیران داخلی، نیروی غیرمولد در ستاد تهران کاهش یافت.
۲. توقف بدهی‌سازی از صندوق: دریافت بی‌ضابطه حقوق از صندوق فولاد که صرفاً موجب افزایش بدهی بین‌حسابی می‌شد، متوقف گردید.
۳. انتخاب مدیران متخصص: برای هتل مرآت مشهد، مدیر هتلداری حرفه‌ای انتخاب شد. این تصمیم هزینه‌هایی چون مخالفت نهادهای غیرتخصصی (از جمله حراست) را در پی داشت.
۴. بهبود ضریب اشغال: در ایام اوج مانند دهه کرامت، ضریب اشغال هتل مرآت از ۴۵٪ به ۱۰۵٪ (بک‌توبک) افزایش یافت.
۵. احیای گاجره با سیاست‌های جدید: تلاش شد هتل گاجره از زیرمجموعه شرکت خارج شود تا بار مالی آن بر دوش شرکت نماند. اما تا زمان تحقق این امر، با تغییر مدل درآمدی به سمت برگزاری ایونت‌های سازمانی و فروش گروهی رفتیم و هتل را از سه‌ماه درآمدی به شرایط متوازن‌تری رساندیم.
۶. کنترل هزینه و ایجاد تراز مثبت: طی شش ماه، شرکت از وضعیت زیان‌ده خارج شد، سود خفیفی ایجاد شد و پیش‌بینی درآمدی سال ۱۴۰۲ تا نیمه همان سال محقق گردید.
۷. پیشنهاد خروج از شمول ماده ۱۴۱: پیشنهاد شد از محل انتقال دارایی‌ها (مانند سند هتل مشهد)، افزایش دارایی‌های غیرنقدی و تجدید ارزیابی، شرکت از وضعیت مشمولیت ماده ۱۴۱ قانون تجارت خارج گردد.
۸. جذب سرمایه‌گذار: برای احیای هتل گاجره، مذاکرات با شرکت‌های ذیل صندوق بازنشستگی چون سایپا، دخانیات و سنگ‌آهن مرکزی انجام گرفت.
بخش چهارم: درس‌هایی برای مدیران جوان
این تجربه، چند آموزه حیاتی برای مدیران جوان در ساختارهای اقتصادی دولتی و شبه‌دولتی دارد:
۱. به ماموریت‌ها هویت تجاری بدهید: حتی اگر وظیفه شرکت ارائه خدمت باشد، باید از دید یک بنگاه اقتصادی به آن نگاه کرد؛ خدمت نیز می‌تواند و باید سودآور باشد.
۲. نیروی انسانی را براساس بهره‌وری ارزیابی کنید: جذب و حفظ نیرو باید مبتنی بر بازدهی، مهارت و ضرورت عملیاتی باشد، نه سفارش یا ملاحظات غیرحرفه‌ای.
۳. از انتصابات تخصصی دفاع کنید: انتخاب مدیر متخصص، ولو با هزینه سیاسی، زیربنای تحول واقعی است. مدیری که اهل هتلداری نیست، نمی‌تواند هتل را سودآور کند.
۴. بر منابع درآمدی متنوع تمرکز کنید: تک‌درآمدی بودن خطرناک است. ایجاد جریان‌های درآمدی مکمل، کلید پایداری سازمان است.
۵. دارایی‌ها را فعال کنید: دارایی غیرمولد، هزینه است نه سرمایه. باید هر ملک، فضا یا برند را به جریان عملیاتی آورد یا واگذار کرد.
۶. با قانون تجارت آشنا باشید و از آن استفاده کنید: ماده ۱۴۱ قانون تجارت را نه تهدید، بلکه فرصت بازسازی ساختار سرمایه بدانید.
۷. تحمل سیاسی داشته باشید: مدیریت تحول‌گرا، هزینه دارد. در برابر فشارهای بی‌منطق باید ایستاد و با اقناع فنی و مستند، مسیر را حفظ کرد.
۸. به ارزش نیروی انسانی وفادار، متخصص و کم‌توقع توجه کنید: در مرآت، یکی از بزرگ‌ترین سرمایه‌های من پرسنل خوش‌فکر و فداکاری بودند که همراه شدند.
بخش پنجم: راهکارهای اجرایی برای نجات شرکت‌های ماموریتی
۱. تهیه سند ماموریت-سودآوری برای هر شرکت ماموریتی و تصویب آن در هیات مدیره.
۲. تدوین مدل کسب‌وکار پایدار با کمک مشاوران حرفه‌ای برای هر زیرمجموعه زیان‌ده.
۳. ایجاد حساب شفاف و تفکیک‌شده برای هزینه‌های خدماتی و غیرخدماتی.
۴. اصلاح ساختار سرمایه با ابزارهایی چون تجدید ارزیابی، واگذاری دارایی و تهاتر بدهی.
۵. تدوین برنامه عملیاتی برای توسعه دارایی‌های بالقوه و بلااستفاده.
۶. توسعه برند و بازاریابی برای خدمات رفاهی به مشتریان خارج از بدنه سازمان مادر.
نتیجه‌گیری
شرکت‌های ماموریتی را می‌توان و باید به بنگاه‌هایی سودده یا حداقل خودگردان تبدیل کرد. ماموریت‌گرایی و زیان‌دهی نباید مترادف تلقی شوند. تجربه مرآت کیش نشان داد که با رویکرد مدیریتی مسئولانه، مبتنی بر قانون و مبتنی بر تحلیل اقتصادی، حتی شرکت‌های فرسوده و بحران‌زده نیز می‌توانند به مسیر بازگردند.
مدیران جوان اگر به اصول پایبند باشند، از مصلحت‌اندیشی‌های کوتاه‌مدت عبور کنند و اراده اصلاح داشته باشند، می‌توانند نام خود را نه به‌عنوان «مدیر اداره‌کننده»، بلکه به‌عنوان «مدیر اصلاح‌گر» در حافظه سازمان ثبت کنند.
و چه افتخاری بالاتر از این؟
دیدگاهها